English
Español 
Ahora, cuando los ciudadanos tienen dudas de si los políticos estarán a la altura de las circunstancias, la reflexión se refiere a cómo han de actuar los líderes empresariales para dar respuesta a las demandas de la sociedad civil. Estas personas, al frente de las empresas de nuestro país, tendrán que tener altura de miras si desean lograr este propósito, centrarse en los temas importantes y dejar las decisiones cotidianas a sus directivos.
Para que los líderes de las empresas se ganen la confianza de los clientes, proveedores, entidades financieras, y de la sociedad en general, han ser capaces de adaptar sus organizaciones a los distintos cambios que con extraordinaria rapidez se están produciendo, lo que se conoce como flexibilidad. Esto les exigirá enfocar su trabajo de forma distinta centrándose en: hacer un diagnóstico realista de la situación de la empresa; construir los distintos escenarios a los que se puede enfrentar la empresa; identificar las líneas de actuación en cada uno de ellos, estableciendo las iniciativas y respuestas que son resistentes en todos; y señalar los puntos críticos, consensuando con los principales actores, de forma anticipada, los criterios de actuación.
No se trata tanto de adivinar el contexto en que la empresa va a opera en el futuro, pues nadie lo sabe, sino de explorar lo que sea posible que ocurra y prepararse para dar las respuestas adecuadas. Como ejemplo, imaginemos a un jugador de ajedrez en una partida rápida, tiene que pensar mientras piensa el otro jugador y anticipar sus respuestas a las distintas jugadas, de tal forma que cuando se produzca el movimiento del contrario, él juegue rápidamente sin pérdida de tiempo. Si la jugada no estaba prevista y tiene que pensar la respuesta adecuada, será flexible al adaptarse al nuevo escenario, pero habrá tenido que consumir tiempo y, con ello, el jugador contrario habrá adquirido ventaja.
Trabajar en distintos escenarios permite: convertir las hipótesis en resultados y pone a prueba la resistencia de las líneas de actuación; vincula la incertidumbre a esquemas manejables y medibles; establecer prioridades e identificar iniciativas a cada escenario; y sirve para evaluar la fortaleza y la consistencia de las iniciativas ayudando a decidir si hay que seguir según lo planeado o ha de cambiarse el ritmo, acelerando o frenando.
En este contexto la toma de decisiones ha de basarse en procesos que permitan actuaciones rápidas y, también evaluar con prontitud los resultados que se obtengan, según evolucione la información o cambie la realidad. El objetivo es tener tiempo para hacer pausas, evaluaciones y prever escenarios antes de actuar. Con esta forma de trabajar a veces se acertará y otras se fallará, pero lo verdaderamente importante no será equivocarse, sino darse cuenta rápidamente de los errores y rectificar. Además, a medida que se utilice esta metodología el proceso de aprendizaje hará que los errores sean menores.
Un factor importante será conocer la tendencia de los cambios identificado los que pueden ser permanentes de los transitorios. Algunos de los cambios a valorar, que se han puesto de manifiesto con el confinamiento, están relacionados con: las compras online, que se han generalizado; el trabajo a distancia y la formación online, que han experimentado avances significativos y la atención virtual a los clientes, un ejemplo es la sanitaria que está teniendo un gran desarrollo.
No obstante, se ha de tener cierta cautela con la recomendación de cambiar el modelo de negocio, algo que cada día se repite más por políticos y, lo que es peor, por expertos y consultores. Los modelos de negocios se basan en dos aspectos, el primero, se refiere a la estructura productiva y a los activos que se necesitan para llevar a cabo la actividad económica. Los cambios en este ámbito son difíciles, pues necesitan tiempo e importantes recursos financieros. El otro se fundamenta en las políticas para desarrollar el negocio, que son las orientaciones o líneas de actuación. En este caso los cambios son relativamente más fáciles, en la medida que se pretenda modificar algún aspecto de estas políticas: reforzar o enfocarse a un segmento de clientes.
Con esta orientación, en los sectores más afectados por la crisis, como son los relacionados con el comercio minorista, el ocio, la restauración, el transporte, y, sobre todo, el turismo, su supervivencia no va a depender tanto del cambio del modelo de negocio, sino de su capacidad de resiliencia y de su capacidad de adaptación o flexibilidad. La solución para un restaurante situado en el centro de una ciudad no va a ser el ‘take away’ o ‘la venta on line’. Un hotel tampoco puede cambiar su modelo de negocio. Y lo mismo sucede con una línea aérea.
La resiliencia consiste, de una parte, en actuar intentando reducir el nivel de gastos de tal forma que la necesidad de recursos adicionales sea la menor posible y, de otra, en obtener recursos financieros suficientes que permitan superar las situaciones de insolvencia, que se pueden producir cuando las necesidades de liquidez son al largo plazo, a más de un año. En este ámbito, una cuestión dura, compleja y difícil, pero necesaria, será plantearse oportunidad de alianzas y de operaciones de concentración, cuando la dimensión de las empresas no permita acceder a los recursos necesarios.
Respecto a la capacidad de adaptación, las claves estarán en las oportunidades de estimular las fuentes de ingresos, en algunos casos ‘la venta on line’ podrá ayudar, pero los aspectos más importantes estarán relacionados con el aumento de la demanda garantizando la confianza del cliente, a través de protocolos de higiene y salud, y con iniciativas para promover la demanda local. Y, de otra, en hacer las cosas de forma distinta y más eficiente, es decir, con menos personas. Esto exigirá invertir en talento, en preparar a los colaboradores, directivos y empleados, para la nueva realidad económica.
Finalmente, hay que destacar la importancia de establecer una comunicación cuidadosa, transparente y en tiempo. La información veraz y abierta mostrará que los líderes empresariales están gestionando la situación, ayudará a tranquilizar a la organización y generará confianza en la empresa por parte de los clientes, proveedores y financiadores, pues sin su colaboración el futuro estará comprometido. Se trata de ser claro en lo que se conoce y explicar lo que se está haciendo para aprender lo que no se conoce.
