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La Crisis de la Madurez en las empresas familiares y plurifamiliares

25/09/2018
David Moreno Utrilla
Los principales problemas de una organización asociados a su evolución se han identificado tradicionalmente con los errores cometidos en dos situaciones de riesgo: la “madurez del mercado” y la “madurez de la organización”. El paso del tiempo ha puesto de manifiesto otra situación de riesgo, especialmente en empresas familiares: la “madurez del líder”. Frente a estas situaciones, se han planteado diversas respuestas:
 Así, frente a la “madurez del mercado”, vinculada al tercer ciclo de vida del producto o servicio, se han de adoptar medidas asociadas al crecimiento –con rentabilidad y calidad- y la innovación – que habrá de incorporarse a la filosofía de la empresa-.
 La “madurez de la organización” tiene lugar cuando la empresa ha conseguido un posicionamiento diferenciado y una credibilidad en el mercado; como consecuencia del éxito obtenido, surge una gran resistencia al cambio. Revertir esta situación requerirá actuar sobre la cualificación del equipo humano, lo que se conoce como profesionalización. La empresa deberá reenfocarse o reinventarse, asignando responsabilidades a personas con aptitudes y actitudes reconocidas (no atendiendo a lazos afectivos o costumbres), e incorporando un sistema de evaluación y retribución justa del personal.
 La sucesión del líder o del emprendedor es uno de los momentos claves y más delicados de la empresa familiar. Muchas empresas familiares no logran sobrevivir a esta crisis de “madurez del líder”. El reto para superarla es la planificación de la sucesión del líder, identificando y formando al sucesor. En este proceso de cambio será esencial la aceptación del nuevo líder por la familia empresaria.
Recientemente ha surgido con fuerza otra situación de riesgo: “la madurez de la propiedad”, consecuencia del aumento de la familia y de la mayor dimensión de la empresa. La falta de atención a estos crecimientos pueden originar pérdida de confianza y conflictos, siendo sus principales causas: (i) la ausencia de recursos, (ii) la falta de identificación de la propiedad con el proyecto empresarial y (iii) el comportamiento poco trasparente y, en determinados casos, poco ético, de las personas al frente de la empresa.
Cuando las cuatro situaciones de madurez se produzcan a la vez, el escenario resultante será una “crisis estructural de confianza”. El reto por tanto para superar esta realidad es recuperar la confianza, para lo cual (i) habrá que contar con líderes honestos, íntegros y responsables, y (ii) se deberán modificar las reglas de gobierno y los criterios de gestión de las empresas, adoptando mejores prácticas que en el pasado. Para lograrlo, será necesario de un sistema de gobierno corporativo que permita recuperar la confianza tanto de la propiedad como del resto de operadores económicos vinculados a la empresa, cuyos objetivos sean:
 Elaborar un plan para el desarrollo del proyecto empresarial.
 Obtener los recursos necesarios para la ejecución del proyecto empresarial.
 Plantear alternativas.
 Vigilar para evitar que se produzcan errores relativos a la madurez del mercado y de la organización.
 Planificar la sucesión del líder.
 Supervisar la evolución de la actividad empresarial.
Las empresas familiares, además de prestar atención a los aspectos del negocio, tendrán que hacer esfuerzos importantes para alinear y fortalecer la relación entre la empresa y la propiedad. Para ello sería necesario iniciar un proceso de reflexión y debate en el seno de la empresa, considerando no sólo la relación entre la empresa y la propiedad, sino los intereses de todos los grupos de interés. Lo anterior permitirá profesionalizar la función de gobernanza. En definitiva, se trata de llegar a un acuerdo con un amplio respaldo sobre el proyecto empresarial y las reglas para su desarrollo, siendo las cuestiones fundamentales a tratar:
 En primer lugar, establecer por qué permanecer unidos.
 Definir y consensuar qué se pretende hacer.
 Establecer qué no se puede hacer.
 Identificar con qué recursos se realizará.
 Identificar quién lo llevará a cabo.
 Señalar cómo se desarrollará (reglas de gobierno, dirección y control).
 Asimismo, en qué condiciones y cómo se distribuirán las plusvalías.
 Cuándo se podrá dejar de ser socio.
 Finalmente, como evitar que aparezcan los conflictos y cómo resolverlos.
Las respuestas anteriores variarán entre diferentes empresas, y en la misma empresa en diferentes momentos a lo largo del tiempo. Por ello, este ejercicio de reflexión se debe realizar cada cierto tiempo, haciendo coincidir con el horizonte temporal del plan de negocio que fundamente el proyecto empresarial

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