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Nuevas fuentes de oportunidad en mercados maduros: digitalización y competitividad internacional
Anylu Vidal
08/06/2016 

SEMSA 2016, el Seminario anual especializado en empresas de la Cadena Alimentaria

Tras la gran crisis económica, el 2015 trajo evidencias de una recuperación significativa de la economía y el consumo, no exenta de incertidumbres durante el primer trimestre de 2016. Las empresas alimentarias que hicieron los deberes durante la crisis, trabajando la eficiencia y la internacionalización, tienen hoy una posición más sólida y diversificada. Llegó la hora de explotar las nuevas vías de crecimiento y profundizar en la adaptación al mercado, con la digitalización y la competitividad internacional como prioridades y fuentes de oportunidad, sin ceder en los mercados domésticos europeos, maduros, con bajos crecimientos y tensiones de márgenes, que la crisis ha transformado de forma definitiva.

En SEMSA 2016 se dieron cita 71 altos directivos y empresarios, entre los que se encontraban algunos de los máximos responsables de las principales empresas alimentarias de España y Portugal. Un 20% perteneciente al sector primario, 37% a la industria de la trasformación, 15% a los canales de distribución/logística y un 28% a servicios relacionados con el sector.  

Un año más, GRUPOTEC INGENIERÍA y NORGESTIÓN fueron las empresas patrocinadoras de este Seminario, que contó con ponentes como Manuel Calvo García-Benavides, Consejero Delegado del Grupo Calvo; Javier La Calle Villalón, Director Ejecutivo de China y Director Corporativo de Recursos del Grupo DIA; José López, Ex Vicepresidente Mundial de Operaciones de Nestlé y Jaume Gomà, CEO de Ulabox.

Construyendo un negocio global en mercados maduros y emergentes

Calvo es un grupo conservero español con presencia en el mercado nacional, Italia, Centroamérica, Brasil y Argentina. Exporta a más de 70 países y opera una flota de siete atuneros. El análisis sobre la situación del grupo se llevó a cabo diseccionando, en primer lugar, el desempeño por países. En España se plantean grandes retos en cuanto al crecimiento se refiere. ¿Es posible ganar cuota en España sin sacrificar la rentabilidad? La respuesta general afirma que con ayuda de la innovación se puede hacer frente al avance de la MDD en el mercado doméstico, que ha alcanzado cuotas superiores a la media del mercado español de alimentación en los últimos años. No obstante, las innovaciones acometidas por Calvo no había tenido los resultados esperados: los packs de 3 y 6 latas y los productos bajos en sal respondían positivamente, pero no había pasado lo mismo con las referencias de productos refrigerados ni con sabores añadidos.

Era evidente que el posicionamiento de Calvo en España se relacionaba con el atún claro y ello representaba su mayor ventaja e inconveniente a la vez. Diversificar en otros productos como el atún listado u otros relacionados no era tarea fácil y cualquier movimiento estratégico –ya fuese para producir MDD o potenciar su marca propia—requería una alta inversión.

Brasil, uno de los mercados más relevantes para Calvo y motor en la contribución del crecimiento del grupo, presentaba el reto en el aprovisionamiento de materia prima, sobre todo de atún y sardina (esta última con un importante pico de consumo durante la cuaresma). La disponibilidad de estos pescados y, sobre todo, la legislación que sólo permitía su pesca con caña, hacía que la disponibilidad de la materia prima no cubriese la demanda tan alta en la época estival. Sin embargo, el resto del año el consumo disminuía considerablemente. La aspiración de Calvo era dinamizar la categoría para elevar e incentivar el consumo de atún y sardina durante todo el año.

Manuel Calvo, Consejero Delegado del grupo, y su equipo debían definir claramente qué querían hacer de Calvo según qué países: una empresa de atún claro, de atún en general, de conservas o una empresa de alimentación. Esto ayudaría en el posicionamiento de la marca y en su oferta de valor al mercado.

Transformación digital: mucho más que e-commerce

La expansión internacional del grupo DIA dio un importante paso en 2003 con la apertura de sus primeros establecimientos comerciales en Shanghái y Pekín a través de joint-ventures con socios locales. Seis años más tarde, comenzó la apertura de tiendas bajo la fórmula de franquicia. El modelo era fiel a la esencia original de DIA: apuesta firme por el discount y marca de distribuidor para las categorías de alimentación y productos gourmet, higiene, perfumería y cosmética.

Javier La Calle, Director Ejecutivo de China de DIA TIAN TIAN, la filial del Grupo en aquel país, comentaba con asombro la evolución del mercado digital chino: “en Asia van a otra velocidad, creen que el futuro será mejor que el pasado y no tienen miedo a nada. Esta temeridad y la sensación de competencia hace que un desarrollador de APPs tenga listo por la mañana un prototipo de la idea que le comentaste por la tarde…trabaja toda la noche para entregarte el producto terminado con una inmediatez increíble”. Esta cultura denotaba la velocidad a la que los cambios se producían en el mercado y DIA llevaba ya más de diez años aprendiendo a hacer crecer su negocio en este entorno mutante.

China representaba una auténtica revolución en el mundo digital, no sólo en cuestión de comercio electrónico. DIA optó por una estrategia independiente de la matriz española para poder encauzar todas las iniciativas digitales que se le presentaban: diseño y lanzamiento de una página web, desarrollo de una APP propia para móviles, incorporación a una tienda virtual en TMall –el mayor marketplace del mundo liderado por Ali-Babá con acceso a 1.300 millones de usuarios—y sumarse al portal TMall Global, dedicado a introducir productos de importación en el mercado chino. El futuro enmarcaba retos apasionantes para DIA TIAN TIAN que podrían, incluso, desencadenar un cambio en el modelo de negocio de todo el grupo.

Nuevos actores en negocios maduros: siguiendo la pista a Ulabox

Cumplir seis años en el mundo de la venta online de alimentación es todo un suceso. Jaume Gomà, CEO de Ulabox –líder en España con una facturación de 4 millones de euros en 2014—afirma que este canal explotará en nuestro país. “Estamos creando el super del futuro y somos el único pure player con una base de 50.000 clientes y más de 12.500 referencias”, comentaba Jaume. El reto consiste en hacer que los compradores rompan la barrera de ‘la primera compra’ y repitan. Para ello, Ulabox trabaja constantemente para entender las demandas de los consumidores y mejorar su experiencia de compra.

Según Jaume, “hay dos grandes mentiras en España: que a la gente le gusta ir a comprar y que quiere MDD. Cada vez son más las alternativas que tenemos para evitar ir a hacer la compra y ocupar nuestro tiempo en otras cosas que disfrutamos más. Lo que los consumidores quieren es el mejor producto al mejor precio, y munchas veces el valor que aporta la marca no es condicionante”.

La trayectoria de Ulabox recalca la importancia de tener presencia en el canal antes de que el 1% que actualmente representa la cuota de consumidores online en España comience a crecer a ritmos acelerados como está ocurriendo en otros países. Es fundamental haber tenido tiempo para aprender de los consumidores, perfeccionar las herramientas de búsqueda y elementos en la plataforma tecnológica y obtener masa crítica en las referencias disponibles para tener una oferta de valor diferencial y convertirse en la referencia de este canal de venta.

Nestlé en su 150 aniversario, ¿qué podemos aprender del líder global en alimentación?

Durante más de tres décadas en Nestlé, la última a cargo de la Vicepresidencia Mundial de Operaciones, José López adquirió un profundo conocimiento sobre los retos a las que se enfrentan las empresas alimentarias en todo el mundo. En esta sesión los participantes tuvieron la ocasión de dialogar con el que fuera Vicepresidente Mundial de Operaciones de esta compañía su experiencia, al tiempo que se  reflexionó sobre cuestiones de indudable trascendencia: ¿Por qué perdura una empresa? ¿Qué tengo que hacer para que mi empresa dure 150 años? Según López, la clave reside en definir y mantener una cultura, unos principios y unos valores claros; y saber evolucionar, adaptando el modelo de negocio y la estructura y haciendo crecer la competitividad. ¿Cómo se hace? ¿Cómo lo ha conseguido Nestlé? ¿Con qué principios, valores, estrategias y procesos? ¿Qué tipo de liderazgo hay que desarrollar? ¿Cómo se hace crecer a las personas y a los equipos? ¿Cómo afecta la digitalización a todo esto, y al papel del líder y el ejecutivo? Etc.

¿Qué es el SEMSA?

El Seminario SEMSA es un foro anual de debate para la alta dirección, cuyo objetivo es reflexionar sobre el reto de competir y generar valor en las empresas de la Cadena Alimentaria, analizando para ello modelos de negocio de empresas líderes e intercambiando experiencias, enfoques y puntos de vista.

Utiliza como instrumentos pedagógicos el Método del Caso y conferencias-coloquio. Los Casos que se debaten en SEMSA son de la máxima actualidad y han sido expresamente escritos o seleccionados para abordar la temática del Seminario y cuentan, en el coloquio posterior, con los ponentes protagonistas de los mismos.

SEMSA ofrece una oportunidad única para analizar los retos de negocio que afrontan las empresas de la Cadena Alimentaria, recibir ideas prácticas de acción para afrontarlos y establecer relaciones de negocio al máximo nivel en un foro sin presencia de medios de comunicación.

Álbum de fotos

SEMSA 2016

         
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